他牢牢抓住頂級車企在中國市場的反周期效應(yīng)
　　“坦率地說，保時捷有時不像汽車，更像藝術(shù)品。而這就是全世界喜歡保時捷的人共同的情感?！北r捷中國汽車銷售有限公司董事總經(jīng)理柏涵慕欣喜地發(fā)現(xiàn)，對保時捷的情感是一個世界話題，不管是誰都會認(rèn)同保時捷過去60年所創(chuàng)造出的歷史價值感。
　　雖然也受到全球汽車業(yè)衰退影響，但在去年，柏涵慕領(lǐng)導(dǎo)的保時捷中國公司，卻在這個市場再次打破了業(yè)績紀(jì)錄。其2008年的銷量比2007年翻倍上升：繼2007年創(chuàng)下4856臺的銷售紀(jì)錄后，2008年更以8371臺的銷量再創(chuàng)輝煌。
　　“中國已成為保時捷在全球的第三大市場?！痹谄嚇I(yè)深陷嚴(yán)冬之際，柏涵慕自信滿滿。
　　和通用汽車不放過任何四個輪子品類形成反差的是，保時捷的百年中，則堅持以維系血統(tǒng)、小規(guī)模生產(chǎn)，并只生產(chǎn)跑車、SUV為主。
　　那么，保時捷在中國市場的生存密碼究竟是什么？在富仕階層財富縮水的2009年，保時捷能否再度輝煌？
　　生存密碼
　　與柏涵慕領(lǐng)導(dǎo)的保時捷中國公司所取得的業(yè)績相映，其德國的母公司雖然因為形勢變化，可能推遲對德國大眾汽車的并購，但是持有后者75%的目標(biāo)不會改變。
　　就母公司今天在行業(yè)中的地位，柏涵慕稱這與公司全球CEO魏德進(jìn)（WendelinWiedeking）堅定的改革分不開。“魏德進(jìn)一方面著力引進(jìn)日本管理的文化，強調(diào)改善、倡導(dǎo)合理化建議等管理機制，另一方面提出削減生產(chǎn)機構(gòu)、縮減生產(chǎn)規(guī)模、提升生產(chǎn)效率等措施，確實讓保時捷重新意識到汽車不僅僅是一種高貴的藝術(shù)，更加是一種純粹商業(yè)性的流水線及其之上的管理?！蔽旱逻M(jìn)的戰(zhàn)略思想也同樣深植到保時捷所有分公司的領(lǐng)導(dǎo)層中。
　　此前，在國際汽車行業(yè)已擁有超過24年工作經(jīng)驗的柏涵慕，于2007年10月29日接替畢少樸（MarkBishop）出任保時捷中國董事總經(jīng)理，履任僅1年多的柏涵慕也承認(rèn)：“保時捷僅有血統(tǒng)，顯然是不夠的?！彼J(rèn)為，保時捷在中國是通過不斷積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)而走到今天的。
　　“1995年，我第一次來到中國，自此，我與中國便結(jié)下了不解之緣，所以我對中國并不是一無所知。我來中國上任后的第一件事情就是用半年時間來潛心研習(xí)‘中國功課’：拜訪我們的經(jīng)銷商以獲取本地市場、消費者以及文化習(xí)俗的第一手資料；與車主及管理層積極有效地討論和溝通；嘗試發(fā)展我們與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的長期穩(wěn)定友好的合作關(guān)系。這里是我25年職業(yè)生涯中體驗過最好的市場之一?！卑睾礁嬖V《經(jīng)理人》。
　　柏涵慕發(fā)現(xiàn)，上一輪頂級車企在中國的井噴，恰好也是全球汽車市場萎靡的時候，在中國出現(xiàn)反周期效應(yīng)。不過，柏涵慕認(rèn)為，畢少樸的兩項重要舉措是在中國市場決勝的籌碼——
　　畢少樸上任后的第一件事情，就是利用每年在上海、北京、廣州等地的車展，將保時捷在歐洲的新車型盡快地拿到中國市場上展示，由此誘發(fā)出富仕階層的市場需求；另外，就當(dāng)時保時捷存在的不同城市、不同經(jīng)銷商之間的價格區(qū)別問題，畢少樸采取了統(tǒng)一價格，并以“不降價”原則，堅持不受市場因素影響。